A indústria está comprando mídia ou alugando espaço dentro do varejo?
Toda vez que um novo inventário aparece, o mercado encontra um nome bonito para o investimento. Tela na loja, banner no aplicativo, vitrine patrocinada, posição na busca, notificação, segmentação por base, mídia externa, campanha integrada, impacto no ponto de venda. No papel, tudo parece fazer sentido. A marca aparece perto da compra, conversa com um consumidor mais qualificado e ocupa um espaço que antes pertencia quase exclusivamente à negociação comercial. O retail media cresce justamente porque promete algo que a mídia tradicional sempre teve dificuldade de entregar: proximidade com o momento da decisão. No Brasil, o formato movimentou R$ 4,8 bilhões em 2025, com crescimento de 37% em relação a 2024, segundo levantamento do IAB Brasil com a Kantar IBOPE Media divulgado pelo Meio & Mensagem. O avanço é real. A pergunta é outra: a indústria está comprando mídia ou apenas pagando para ocupar mais um espaço dentro do varejo? A diferença parece pequena, mas não é. Comprar mídia pressupõe critério, objetivo, mensuração, aprendizado e comparação com outras alternativas de investimento. Alugar espaço significa pagar para aparecer, receber indicadores de entrega e continuar sem saber, com clareza, se aquilo mudou alguma coisa na decisão do consumidor. No varejo farma, essa distinção é ainda mais importante porque o ambiente de compra envolve saúde, recorrência, confiança, disponibilidade, categorias reguladas, programas de fidelidade, canais digitais e lojas físicas com papéis diferentes. A mídia não está entrando em um varejo qualquer. Está entrando em um setor no qual presença, informação e contexto precisam ser tratados com mais cuidado. O inventário cresceu antes da pergunta certa. A expansão do retail media criou uma nova prateleira para a indústria. Só que, desta vez, a prateleira não está apenas na loja. Ela está na tela do aplicativo, na busca do site, no painel digital, no e-mail, na notificação, na mídia programática, na base de clientes, na retirada de pedidos e no ambiente físico que acompanha o consumidor até o balcão. A Impulso, operação de retail media da RD Saúde, afirma reunir mais de 51 milhões de clientes, mais de 10 mil telas digitais ativas no ponto de venda e atuação em frentes como onsite, instore, offsite e CRM. A empresa se posiciona como solução de mídia para saúde, beleza e bem-estar dentro do ecossistema da RD Saúde. Esses números mostram o tamanho da oportunidade. Também mostram o tamanho da responsabilidade. Quando o varejo passa a vender mídia, ele deixa de oferecer apenas espaço comercial. Passa a vender acesso a contexto, dados, audiência e proximidade com a decisão. Para a indústria, isso pode ser valioso. Mas também pode criar uma nova zona cinzenta entre verba comercial, verba de trade e investimento de mídia. O que antes era negociado como exposição ou ação de loja agora pode aparecer como pacote de mídia. O que antes era visto como contrapartida comercial pode ser apresentado como inventário. O que antes era discutido no calendário de trade pode entrar no plano de comunicação. E, se a empresa não tiver clareza, o orçamento muda de nome sem mudar de lógica. A marca continua pagando para aparecer. Só que agora com dashboards mais bonitos. O problema não é investir. É investir sem saber o que está comprando Retail media não é uma armadilha. Pelo contrário, pode ser uma das frentes mais interessantes para a indústria em farma, especialmente quando conecta intenção de compra, dados de comportamento, presença digital e loja física. O problema aparece quando o investimento é tratado como obrigação competitiva, não como decisão estratégica. A marca entra porque o concorrente entrou. Compra porque a rede ofereceu. Aceita porque o plano comercial ficou mais atraente. Renova porque a campanha entregou impressões. Aumenta verba porque houve alcance. Comemora porque apareceu em um ambiente de alta visibilidade. Mas o alcance não é o aprendizado. Impressão não é influência. Clique não é venda incremental. Venda durante o período não é necessariamente venda causada pela mídia. Essa diferença é o que separa uma campanha de retail média de um custo a mais dentro do acordo comercial. A própria maturidade do mercado caminha nessa direção. O Comitê de Retail Média do IAB Brasil tem como objetivo impulsionar o crescimento do retail média no país com foco em padronização de métricas, transparência e uso de dados primários, apoiando a evolução do ecossistema de commerce. Quando o mercado precisa discutir padronização e transparência, é porque a régua ainda está em construção. Isso não diminui o valor do formato. Apenas mostra que o anunciante precisa fazer perguntas melhores antes de transformar retail media em mais uma linha fixa de investimento. A farmácia não é apenas um ponto de impacto Em outros segmentos, o retail media pode ser avaliado principalmente pela capacidade de gerar tráfego, conversão e aumento de carrinho. No farma, essa leitura precisa ser mais cuidadosa. Nem toda categoria pode ser comunicada da mesma forma. Nem todo produto pode ser ativado com a mesma liberdade. Nem todo interesse do consumidor deve virar segmentação. Nem toda proximidade com a compra autoriza uma abordagem promocional mais agressiva. Esse ponto é decisivo. A farmácia é um ambiente de consumo, mas também de cuidado. Vende produtos de higiene, beleza e bem-estar, mas também medicamentos sujeitos a regras específicas. Atende compras por conveniência, mas também necessidades associadas a tratamento, prevenção, rotina familiar e orientação profissional. Quando uma mídia aparece dentro desse ambiente, ela carrega o contexto da farmácia junto. Um destaque no aplicativo, uma tela próxima ao balcão, uma comunicação por base ou uma recomendação dentro de uma categoria sensível não podem ser pensados como simples peças publicitárias. Eles participam de uma experiência em que confiança e responsabilidade têm peso. Isso não impede o crescimento do retail media em farma. Exige apenas que ele seja mais maduro do que a simples venda de inventário. O varejo virou veículo. Mas continua sendo varejo. Há uma mudança silenciosa acontecendo: algumas redes deixaram de ser apenas canais de venda e passaram a operar como veículos de mídia. Elas têm audiência, dados, frequência, pontos físicos, aplicativos, programas de
Quando a regulação muda a categoria, o acordo comercial não pode continuar igual
Toda mudança regulatória parece começar em um lugar específico. Uma norma publicada, uma nova exigência de receita, uma regra de dispensação, um ajuste de controle, uma orientação sobre importação, manipulação ou comercialização. À primeira vista, parece um assunto técnico, restrito ao regulatório, ao jurídico, à qualidade ou ao farmacêutico responsável. No varejo farma, dificilmente fica só ali. Uma regra nova pode alterar o fluxo da venda, mudar a experiência no balcão, interferir no cadastro, exigir adaptação de sistema, afetar disponibilidade, reduzir ou redirecionar demanda, mudar a comunicação permitida, influenciar a exposição e colocar uma categoria inteira sob outro nível de cuidado. Quando isso acontece, o acordo comercial que foi desenhado antes da mudança passa a operar em um cenário diferente daquele em que foi negociado. Esse é o ponto que muitas empresas ainda demoram para reconhecer: regulação não é apenas uma camada de conformidade. Em forma, ela também altera as condições reais de execução. O efeito começa antes da venda. Um exemplo recente ajuda a entender essa dinâmica. Em 23 de junho de 2025, entrou em vigor a norma da Anvisa que passou a exigir retenção de receita para medicamentos agonistas GLP-1, como Ozempic, Mounjaro e Wegovy. A prescrição passou a ser feita em duas vias, com retenção da receita pela farmácia ou drogaria, e validade de até 90 dias a partir da emissão. A medida havia sido publicada em abril de 2025, com prazo de 60 dias para entrada em vigor, e foi justificada pela Agência diante do número elevado de eventos adversos relacionados ao uso desses medicamentos fora das indicações aprovadas. Essa mudança não altera apenas um procedimento no balcão. Ela muda a forma como a categoria circula. O consumidor precisa chegar com a documentação correta. A equipe precisa cumprir a exigência. A venda passa a depender de uma etapa adicional. A comunicação comercial precisa evitar qualquer simplificação indevida. A previsão de demanda pode mudar. A reposição precisa considerar um ambiente mais controlado. O digital também passa a conviver com limites mais claros sobre informação, compra e retirada. A categoria continua relevante, mas o caminho até a venda fica diferente. Quando uma exigência desse tipo entra em vigor, a negociação comercial não pode ser lida como se nada tivesse acontecido. Um acordo baseado em expectativa de volume, exposição, preço ou disponibilidade precisa ser observado à luz das novas condições. A pergunta deixa de ser apenas se a categoria tem demanda. Passa a ser como essa demanda poderá ser atendida dentro do novo ambiente regulatório. O acordo assinado antes da mudança pode envelhecer rápido. Muitas negociações em farma são construídas com antecedência. Há ciclos de compra, verbas comerciais, compromissos de visibilidade, metas, ações por período e expectativas de sell-out. Essa antecedência é necessária para organizar investimento e operação. O problema surge quando o ambiente regulatório muda no meio do caminho. O acordo não deixa de existir, mas pode deixar de representar a realidade. Uma categoria pode passar a exigir outro tipo de controle. Uma comunicação que antes parecia simples pode precisar de revisão. Um volume estimado pode se comportar de outra forma. Uma rede pode precisar ajustar procedimento interno. Uma indústria pode precisar rever argumento, material, orientação ao time comercial ou forma de acompanhar o desempenho. Uma condição negociada pode chegar ao ponto de venda em um contexto que já não permite a mesma abordagem. É aqui que a regulação deixa de ser um assunto distante da área comercial. Se a regra altera o modo como a categoria é vendida, armazenada, comunicada, prescrita, dispensada ou monitorada, ela também altera a base prática do acordo. Não porque a área comercial deva interpretar norma sozinha, mas porque precisa saber que a norma mudou o terreno sobre o qual a negociação está apoiada. O risco está em manter a ação no automático. A campanha segue, o material vai para a loja, a condição permanece ativa, a meta continua a mesma e o relatório só vai mostrar depois que o comportamento foi diferente. Nesse intervalo, a empresa pode ter investido em uma lógica que já precisava de ajuste. Uma categoria regulada carrega mais pontos de falha. Em categorias de alta sensibilidade, a operação não falha apenas quando o produto falta. Ela pode falhar quando a informação está incompleta, quando o cadastro não reflete corretamente a exigência, quando a equipe não recebeu orientação, quando o canal digital promete algo que a loja não consegue cumprir, quando a comunicação estimula uma leitura inadequada ou quando a venda encontra uma barreira que não estava prevista no planejamento. Cada ponto desses pode parecer pequeno. Juntos, eles mudam o desempenho da categoria. No caso dos agonistas de GLP-1, a Anvisa anunciou em abril de 2026 novas medidas para combater irregularidades na importação e manipulação desses medicamentos, incluindo revisão de regras, suspensão de autorizações de funcionamento para farmácias em situação de risco, novas fiscalizações em importadoras de insumos e intensificação de ações com Vigilâncias Sanitárias estaduais e municipais. A Agência informou ainda que, no segundo semestre de 2025, foram importados mais de 100 kg de insumos farmacêuticos para manipulação, quantidade que seria suficiente para cerca de 20 milhões de doses, além de apontar 11 inspeções em 2026 que resultaram em 8 interdições por problemas técnicos e falta de controle de qualidade. Esse tipo de informação muda o peso da conversa. A categoria não pode ser tratada apenas como uma oportunidade de crescimento. Ela passa a exigir cuidado adicional sobre origem, qualidade, segurança, canal, comunicação e execução. A indústria, o distribuidor e o varejo precisam entender onde existe demanda, mas também onde existe risco. Quando o ambiente regulatório fica mais sensível, a pressão comercial não desaparece. O que muda é a forma responsável de lidar com ela. A comunicação comercial precisa saber onde parar. Uma das partes mais delicadas de uma categoria regulada é a comunicação. O desejo de aproveitar um tema em alta pode levar empresas a simplificar mensagens, criarem promessas excessivas ou tratarem um produto de saúde como se fosse uma categoria comum de consumo. Esse caminho
O cliente cadastrado compra diferente. A indústria sabe o que fazer com isso?
Durante muito tempo, o cadastro do cliente foi tratado como uma etapa quase automática da venda. O consumidor informava o CPF, acessava uma condição diferenciada, acumulava algum benefício e seguia a compra. Para a operação, aquilo ajudava a identificar quem comprou. Para o consumidor, muitas vezes, significava desconto. Essa leitura ficou pequena para o varejo farma de hoje. O cliente cadastrado não mostra apenas uma transação. Ele ajuda a revelar frequência, recorrência, composição de carrinho, preferência de canal, resposta a ofertas, sensibilidade a preço, abandono de categoria, retomada de compra e mudança de comportamento ao longo do tempo. Quando esses sinais são tratados apenas como base promocional, a empresa perde uma parte importante da inteligência que já está disponível no próprio relacionamento com o consumidor. O desafio, portanto, não é apenas cadastrar mais pessoas. Muitas redes já fazem isso em escala. Em junho de 2025, o Programa de Estratégias Competitivas da Febrafar, voltado às redes associadas, atingiu R$ 1 bilhão em vendas brutas em um único mês, com 9,7 milhões de transações e mais de 5,3 milhões de consumidores únicos impactados. O dado não representa todo o varejo farmacêutico brasileiro, mas mostra o tamanho que programas de relacionamento e fidelidade já alcançaram no associativismo farma. O ponto principal não é o tamanho da base. É o que se faz com ela. Fidelidade não é só fazer o cliente voltar. A palavra fidelidade costuma sugerir permanência. Como se o consumidor cadastrado tivesse uma relação estável com a mesma rede, a mesma marca ou a mesma categoria. No varejo farma, essa lógica é mais complexa. O cliente pode comprar sempre na mesma farmácia até o dia em que não encontra o medicamento que precisa. Pode participar de um programa de benefícios e, ainda assim, migrar para outra rede se o aplicativo mostrar uma condição melhor. Pode responder bem a uma oferta em determinada categoria e ignorar completamente outra, mesmo dentro da mesma loja. Pode ser fiel por conveniência, por confiança, por proximidade, por preço, por disponibilidade ou simplesmente porque aquela farmácia resolve melhor uma necessidade recorrente. Por isso, fidelidade não deve ser lida apenas como repetição de compra. Ela precisa ser entendida como comportamento. Um consumidor que compra medicamentos de uso contínuo não se relaciona com a farmácia da mesma forma que alguém que entra para resolver uma necessidade pontual. Quem compra dermocosméticos pode valorizar informação, experimentação, benefício e recorrência planejada. Quem compra itens infantis muda de categoria conforme a fase da família. Quem procura produtos ligados ao cuidado adulto pode ser mais sensível à disponibilidade, orientação e confiança. O cadastro ajuda a enxergar essas diferenças, mas só quando a empresa deixa de olhar para ele como um mecanismo de desconto e passa a tratá-lo como uma fonte de leitura comercial. O desconto pode abrir a porta, mas não explica a relação. O varejo farma tem uma relação histórica com descontos, programas de laboratório, condições especiais e benefícios por CPF. Isso faz parte da dinâmica do setor e influencia diretamente a decisão de compra. O risco aparece quando toda a inteligência sobre o cliente fica limitada a essa lógica. Se o cadastro serve apenas para conceder desconto, a empresa aprende pouco. Ela sabe que o consumidor aceitou uma condição, mas nem sempre entende por que ele voltou, por que deixou de comprar, por que trocou de canal, por que aumentou a frequência ou por que passou a combinar categorias diferentes no mesmo carrinho. A diferença entre uma venda com CPF e uma leitura real de comportamento está justamente aí. A primeira identifica uma compra. A segunda ajuda a entender uma relação. Esse ponto é importante porque o setor já convive com grandes volumes de dados, transações e interações. O que ainda precisa avançar é a capacidade de transformar esses sinais em decisão. Não basta saber que o cliente comprou. É preciso entender se ele vem comprando com frequência, se reduziu o intervalo entre compras, se abandonou uma categoria, se migrou para o digital, se passou a retirar em loja ou se mudou o padrão de consumo depois de uma ação comercial. Essas respostas não servem apenas para vender mais no próximo disparo. Elas ajudam a planejar melhor sortimento, disponibilidade, investimento, comunicação e oportunidade. A compra isolada conta pouco sobre o consumidor. Uma venda mostra que algo aconteceu. O comportamento mostra se aquilo se repete, muda, enfraquece ou desaparece. Essa diferença pesa muito no varejo farma. A mesma compra pode ter significados diferentes conforme o perfil do cliente, a frequência, a categoria e o contexto. Um item adquirido uma única vez pode indicar uma necessidade pontual. O mesmo item comprado de forma recorrente pode indicar rotina de cuidado, tratamento contínuo ou dependência de disponibilidade. Uma compra digital seguida de retirada em loja pode mostrar conveniência. A interrupção de uma categoria pode sinalizar ruptura, troca de marca, perda para outro canal ou mudança de necessidade. Sem cadastro, parte desses sinais se perde. Com o cadastro, eles podem aparecer. Mas aparecer não significa virar inteligência. É comum que o varejo tenha dados de cliente, a indústria acompanhe sell-in, o comercial olhe acordos, o trade monitore execução e o marketing análise campanhas. O problema é que essas camadas nem sempre conversam entre si. Quando cada área olha apenas para seu próprio recorte, a empresa consegue explicar partes do resultado, mas tem dificuldade para entender o comportamento que levou até ele. A indústria nem sempre terá acesso direto aos dados individuais do consumidor, e esse tema não deve ser tratado de forma simplista. A conversa precisa respeitar privacidade, governança, contratos, consentimentos e limites de uso. Ainda assim, leituras agregadas, seguras e bem estruturadas podem qualificar muito a discussão entre indústria e varejo. Não se trata de “ter o dado do cliente”. Trata-se de entender melhor o comportamento do mercado. Em farma, dado também é responsabilidade. No varejo farmacêutico, falar de dados exige mais cuidado do que em outras categorias de consumo. A LGPD considera sensíveis os dados relacionados à saúde de uma pessoa, além de outros
A categoria que cresceu rápido demais para caber no planejamento
Há categorias que crescem dentro do planejamento. Ganham espaço aos poucos, passam por ciclos previsíveis de lançamento, distribuição, ativação e revisão de metas. A empresa acompanha os números, ajusta a rota e aprende com o comportamento do mercado. E há categorias que chegam antes de a operação estar pronta para entendê-las. Elas aceleram a procura, pressionam estoque, alteram o peso de uma linha dentro da loja, entram na conversa do consumidor, mudam a busca no digital e colocam regulação, abastecimento, preço, orientação e controle de qualidade na mesma pauta. Quando isso acontece, o crescimento deixa de ser apenas uma boa notícia comercial. Ele passa a testar a capacidade de resposta de toda a cadeia. Os medicamentos agonistas de GLP-1, conhecidos popularmente como canetas emagrecedoras, ajudam a explicar esse movimento. Em 2025, a categoria registrou alta de 79,7% em faturamento no varejo farmacêutico, segundo levantamento da Rock Encantech citado pela Abrafarma, com base em 22,4 milhões de transações. O volume cresceu 26%, enquanto o preço médio avançou 43%. O dado chama atenção, mas o ponto central não está nos 79,7%. Está no que acontece quando uma categoria cresce em velocidade suficiente para mudar a composição da compra, alterar a procura nas lojas e exigir decisões que não cabem em uma única área. A categoria deixa de ser uma linha de produto. Ela passa a ser um sinal de que o mercado mudou antes do planejamento. O problema começa quando o crescimento é lido apenas como faturamento na categoria É natural que uma categoria em expansão desperte interesse. Ela movimenta negociações, abre espaço para novos produtos, reorienta investimentos, chama atenção do varejo e cria expectativa sobre os próximos resultados. Mas acompanhar somente o faturamento pode esconder a parte mais importante da história. Uma categoria de crescimento acelerado não afeta apenas a venda do produto principal. Ela pode alterar o comportamento de compra em outras linhas, aumentar a procura por determinados serviços, pressionar a disponibilidade em regiões específicas, mudar o perfil do consumidor que entra na loja e ampliar a sensibilidade em torno de informação, segurança e confiança. No levantamento da Rock Encantech, consumidores de canetas emagrecedoras ampliaram sua participação em categorias ligadas a cuidado contínuo, como enfermidades crônicas, enfermidades agudas e vitamínicas e nutrição. Ao mesmo tempo, categorias associadas a compras ocasionais perderam espaço dentro desse carrinho. Isso não significa que toda empresa precisa reorganizar seu portfólio a partir de uma única categoria. Também não significa que qualquer alta de demanda representa uma mudança estrutural. Mas revela algo que o planejamento comercial precisa observar com cuidado: quando uma categoria muda a missão de comprar, ela deixa efeitos em torno dela. O consumidor não entra na farmácia apenas para adquirir um item. Ele chega com uma necessidade, uma expectativa, uma prescrição, uma urgência ou uma rotina de cuidado. Se essa necessidade passa a concentrar atenção, outras escolhas podem mudar junto. É nesse momento que o planejamento precisa sair da pergunta “quanto essa categoria vendeu?” e começar a perguntar “o que ela alterou ao redor dela?”. Uma categoria pode expor falhas que já existiam O crescimento acelerado não cria necessariamente todos os problemas de uma operação. Muitas vezes, ele só torna visíveis fragilidades que antes estavam escondidas. A empresa já tinha dificuldade para acompanhar disponibilidade por região. A categoria passou a evidenciar isso. O cadastro digital já era inconsistente. A procura aumentou e a falha ficou mais aparente. A comunicação entre áreas já dependia de processos lentos. A necessidade de resposta ganhou urgência. O acompanhamento de preço já chegava depois do fechamento. Agora, a diferença de condição comercial pode fazer o consumidor buscar outra alternativa no mesmo instante. A operação já tinha desafios de abastecimento. Só que uma categoria de baixa pressão permitia conviver com eles. Quando a demanda cresce rápido, a margem para erro diminui. Esse é um dos principais aprendizados para indústria, distribuidores e redes. Categorias de alta aceleração funcionam como um teste de estresse para o modelo de decisão. Elas mostram se a empresa consegue distinguir demanda pontual de mudança de comportamento. Revelam se há leitura suficiente para identificar onde a procura está concentrada. Colocam em evidência se o investimento comercial está conectado à disponibilidade real. Mostram se a informação percorre o caminho necessário entre negociação, cadastro, estoque, loja, ambiente digital e atendimento. Quando essas conexões não existem, o crescimento pode virar ruído. A empresa vende, mas não entende onde perdeu espaço. A rede amplia a procura, mas não consegue responder com consistência. A indústria negocia presença, mas descobre tarde que a condição não chegou ao consumidor.A categoria avança, mas a leitura sobre ela continua atrasada. Demanda não é sinônimo de disponibilidade Em categorias estáveis, a ruptura já é um problema. Em categorias com procura crescente, ela pode mudar o comportamento do consumidor em poucos dias. Quem busca um produto e não encontra pode tentar outra unidade, procurar outra rede, recorrer ao digital ou simplesmente trocar de opção. Em alguns casos, essa troca não é apenas uma perda de venda. É uma mudança de hábito. Por isso, olhar apenas para o estoque consolidado não basta. A pergunta relevante é onde o produto está disponível em relação ao ponto em que a demanda acontece. Uma rede pode ter quantidade suficiente no total e, ainda assim, falhar nos bairros, cidades ou unidades onde a procura é maior. Uma indústria pode ter garantido distribuição e, mesmo assim, não conseguir enxergar se o abastecimento acompanha o comportamento local. Uma ação pode gerar atenção, mas não ter produto para sustentar a expectativa criada. A categoria cresce. O consumidor procura. A operação responde pela média. É assim que oportunidades importantes se perdem. A leitura de disponibilidade precisa considerar região, canal, perfil de unidade, velocidade de saída, recorrência e comportamento de busca. Não para transformar cada decisão em uma operação complexa, mas para impedir que a empresa trate uma mudança real de demanda como se fosse uma oscilação comum. Em farma, essa atenção é ainda mais importante porque muitas compras não podem esperar. O consumidor não está
18% não é digital: é uma nova disputa pelo comando da compra em farma
Às vezes, a decisão de compra já termina antes de o consumidor entrar na farmácia. Ele pesquisou no celular, encontrou o produto, comparou preço, verificou se havia disponibilidade perto de casa, escolheu a modalidade de entrega ou retirada e decidiu qual rede iria atender sua necessidade. Quando chega à farma, seja para buscar o pedido ou comprar outro item, a disputa mais importante já aconteceu. Essa cena ajuda a explicar por que chamar o digital de “canal complementar” já não dá conta do que está acontecendo no varejo farma. Entre dezembro de 2024 e novembro de 2025, o ambiente digital movimentou R$ 20,45 bilhões nas 29 redes associadas à Abrafarma. O crescimento foi de 54,8% em relação aos 12 meses anteriores. Em cinco anos, a participação digital no volume de negócios dessas redes saltou de 3% para 18%. É um recorte específico, restrito às associadas da entidade, mas suficientemente expressivo para mostrar que a compra de produtos de saúde já não começa apenas no corredor da loja. O dado chama atenção pelo tamanho, mas o número de 18% não é a principal questão. A questão é o que acontece quando quase um quinto do negócio passa a depender de uma lógica diferente de descoberta, comparação, disponibilidade, prazo e conveniência. O ponto físico continua decisivo. Nas mesmas redes, 82% das vendas ainda acontecem em loja. Só que a divisão entre físico e digital se tornou uma forma limitada de enxergar o comportamento do consumidor. Para quem compra, a experiência pode ser uma só. Para a indústria e para o varejo, ainda há etapas separadas demais. A compra não começa mais onde a marca está exposta Durante muito tempo, a exposição no ponto de venda foi o grande momento da verdade. A marca precisava estar presente, visível, abastecida e com preço correto quando o consumidor chegasse à loja. Isso continua valendo. Mas agora existe um momento anterior, em que a escolha começa a ser construída sem que a loja tenha sido visitada. É nesse ambiente que o consumidor descobre uma oferta, encontra uma alternativa, verifica uma condição, avalia a entrega e decide se aquela compra cabe na urgência, no orçamento e na rotina. A consequência é direta: não basta a marca estar exposta. Ela precisa ser encontrada. Não basta o produto estar cadastrado. Ele precisa aparecer corretamente na busca. Não basta existir estoque em algum lugar da rede. Ele precisa estar disponível na região em que o consumidor procura. Não basta ter uma condição comercial negociada. Ela precisa se manter coerente quando a compra é feita no aplicativo, no site, no WhatsApp, na entrega ou na retirada. Quando uma dessas pontas falha, a marca pode perder a venda antes mesmo de ter a chance de disputar espaço na loja. É por isso que o digital não pode ser visto como uma extensão do varejo físico. Ele se tornou uma camada que interfere na forma como a compra é planejada, buscada, encontrada, comparada e concluída. Conveniência não é só entrega rápida no mercado farma Há uma leitura superficial de que digitalização no varejo farma significa entrega em domicílio. A entrega é importante, especialmente em compras urgentes, em situações de mobilidade reduzida ou quando o consumidor precisa resolver uma demanda sem sair de casa. Mas a conveniência não termina aí. Ela também está na possibilidade de consultar disponibilidade antes de se deslocar. Está em retirada um pedido já pago. Está em repetir uma compra recorrente com menos esforço. Está em acessar informações de produto com clareza. Está em saber que a promessa feita no aplicativo será cumprida quando o pedido chegar ou quando o cliente for até a loja. Nas divulgações da RD Saúde, por exemplo, os canais digitais representaram 24,1% da receita bruta do varejo no segundo trimestre de 2025. A empresa informou que 79% das vendas digitais vieram de aplicativos e que 96% dos pedidos foram entregues ou retirados em até 60 minutos. Esses dados se referem à operação da companhia, não ao setor inteiro, mas ajudam a mostrar como a rapidez e a integração com a loja ganharam peso na experiência de compra. A entrega, portanto, é apenas uma parte da história. O que muda de verdade é a expectativa do consumidor. Ele não compara mais somente marcas ou preços. Ele compara a facilidade de encontrar, a certeza de receber, o tempo de espera, a possibilidade de retirada, a experiência de pagamento e a confiança de que o produto estará disponível quando for necessário. No varejo farma, essa expectativa ganha uma dimensão particular porque muitas compras não podem ser adiadas com facilidade. Há uma diferença entre esperar alguns dias por um produto de conveniência e procurar um medicamento para uma necessidade imediata, uma condição recorrente ou o cuidado de outra pessoa. A disponibilidade deixa de ser uma informação operacional. Ela passa a participar da decisão. O problema não é ter canais diferentes, mas ter decisões desconectadas Uma indústria pode negociar uma ação com uma rede, investir em visibilidade, apoiar uma categoria e garantir presença física em lojas estratégicas. Ao mesmo tempo, o produto pode não aparecer com destaque no ambiente digital, estar indisponível em determinados CEPs, ter preço divergente da condição prevista ou ser substituído por outra opção na busca. A campanha existe. O investimento foi feito. A execução física pode até estar correta. Ainda assim, a compra pode escapar. Esse é um dos pontos mais sensíveis da nova disputa comercial em farma. O resultado não se perde necessariamente por uma grande falha. Muitas vezes, ele se perde em pequenas desconexões que atravessam áreas diferentes. A negociação foi feita, mas a condição não chegou como deveria ao canal digital. O produto está listado, mas não é encontrado com facilidade. A campanha entrou no ar, mas a disponibilidade não acompanhou a demanda. O pedido foi concluído, mas a retirada não entrega a experiência que o aplicativo prometeu. A loja está pronta para receber o consumidor, mas o consumidor já desistiu antes de sair de casa. Nenhuma dessas situações pertence a uma
A farmácia virou ponto de cuidado: o planejamento comercial percebeu?
Uma mesma rede pode ter lojas com a mesma bandeira, o mesmo sortimento-base e a mesma campanha em vigor. Ainda assim, cada uma pode ocupar um lugar completamente diferente na vida de quem entra ali. Durante muito tempo, a farmácia foi planejada comercialmente por uma lógica bastante objetiva. A loja tinha meta, a categoria tinha exposição, a campanha tinha período e o resultado aparecia no fechamento. Esse modelo continua necessário. Nenhuma empresa cresce sem organização comercial, distribuição, metas e acompanhamento de desempenho. Mas ele já não explica tudo. Hoje, uma farmácia pode ser procurada porque está perto de casa, porque atende uma demanda imediata, porque oferece retirada de pedidos, porque tem disponibilidade de determinado medicamento, porque acompanha clientes recorrentes ou porque se tornou um local acessível para aferições, testes, aplicações e outros serviços permitidos pela regulamentação. A mesma fachada pode esconder funções muito diferentes. E quando o planejamento comercial enxerga todas as lojas como se cumprissem o mesmo papel, começa a perder detalhes que afetam presença, categoria, investimento e resultado. A rede não é uma coleção de lojas iguais É comum que o planejamento agrupe unidades por faturamento, metragem, região, canal ou perfil de compra. Esses critérios são úteis. Eles ajudam a organizar uma operação extensa e a definir prioridades. O problema aparece quando essa classificação se torna a única leitura disponível. Uma farmácia localizada em uma região de alto fluxo pode ser essencial para compras de conveniência e necessidades imediatas. Outra, em um bairro com população mais madura, pode ter uma relação mais forte com medicamentos de uso contínuo, acompanhamento de tratamentos e recorrência de compra. Uma terceira pode concentrar pedidos digitais e retirada em loja. Há ainda unidades em que a presença de serviços clínicos altera a forma como o consumidor frequenta, permanece e se relaciona com aquele espaço. Tratar todas da mesma maneira pode parecer eficiente na planilha. No dia a dia, porém, a ação pode chegar correta a uma loja e pouco relevante para quem a frequenta. O ponto não é abandonar a escala. É entender que escala sem leitura de contexto gera uma operação uniforme para um varejo que já não é. A mudança não está apenas no que a farmácia vende A Lei nº 13.021, de 2014, define a farmácia como unidade de prestação de serviços destinada a oferecer assistência farmacêutica, assistência à saúde e orientação sanitária, em caráter público ou privado. A Anvisa também regulamenta aspectos relacionados ao funcionamento, à dispensação, à comercialização e à prestação de serviços farmacêuticos em farmácias e drogarias. Essa definição importa porque muda o contexto em que a decisão de compra acontece. A loja não deixa de ser varejo. Continua sendo um espaço de acesso a medicamentos, produtos de saúde, higiene, beleza e bem-estar. Mas passa a operar em uma fronteira delicada, onde conveniência, orientação profissional, confiança, recorrência e cuidado convivem com preço, disponibilidade, sortimento e negociação comercial. Para quem trabalha com indústria, trade marketing, comercial, marketing, acesso ou planejamento, essa mudança traz uma consequência importante: não basta pensar apenas em onde expor uma marca. É preciso compreender em quais lojas determinada categoria tem maior relevância, quais necessidades estão concentradas em cada território e onde uma ação faz sentido dentro da realidade daquele consumidor. Para o varejo, o desafio é semelhante. A rede precisa saber quais unidades sustentam sua proposta de conveniência, quais têm papel importante na retenção de clientes recorrentes, onde os serviços ganham relevância e em quais pontos a experiência ainda quebra antes de gerar confiança. O cuidado ganhou presença e a estratégia precisa reconhecer isso A expansão de serviços clínicos em farmácias é um dos sinais mais concretos dessa mudança. Segundo levantamento divulgado pelo Conselho Federal de Farmácia, com dados da Clinicarx, foram realizados mais de 14 milhões de serviços clínicos em farmácias brasileiras em 2024. O levantamento reuniu informações de cerca de 4,9 mil estabelecimentos, presentes em 1.400 municípios, e indicou atendimento a mais de 8,3 milhões de pacientes. A medição de pressão arterial, os testes rápidos de glicemia e a aplicação de medicamentos injetáveis estiveram entre os serviços mais realizados nessa base. Esse número não representa a totalidade do varejo farmacêutico brasileiro. Ele retrata o universo acompanhado pela plataforma utilizada no levantamento. Ainda assim, mostra que a oferta de serviços deixou de ser um experimento restrito a poucas operações. Ela ganhou escala. E isso muda a leitura sobre o ponto de venda. Uma farmácia que concentra consumidores em busca de acompanhamento, prevenção ou monitoramento não pode ser analisada apenas por volume de saída e exposição de categoria. Seu papel dentro da rede pode ser diferente. Sua relação com determinadas linhas de produtos pode ter outra dinâmica. A conversa com o consumidor, a disponibilidade de itens, o perfil de recorrência e a necessidade de informação também podem exigir outro tipo de atenção. Isso não significa que cada loja precise receber um planejamento exclusivo. Significa que o planejamento não pode ignorar as diferenças que já existem. Cuidado não pode virar argumento promocional Existe um ponto importante nessa discussão. Quando a farmácia amplia sua presença como espaço de cuidado, a estratégia comercial precisa reconhecer esse movimento sem tentar transformar a relação profissional em ferramenta de venda. Orientação farmacêutica, avaliação clínica, aplicação de medicamentos e demais serviços autorizados obedecem a regras sanitárias, éticas e técnicas. A decisão terapêutica não pode ser confundida com uma estratégia de exposição de marca. O farmacêutico não é um promotor comercial e o cuidado não pode ser reduzido a um gatilho de conversão. O que cabe ao planejamento comercial é entender que o contexto da loja mudou. Uma unidade que atende determinado perfil de consumidor, concentra serviços específicos ou recebe maior fluxo de clientes recorrentes pode demandar disponibilidade, comunicação, sortimento e acompanhamento diferentes. Isso não significa interferir na conduta profissional. Significa planejar melhor a operação ao redor de uma realidade que já está posta. Cuidado e estratégia comercial não ocupam o mesmo lugar, mas convivem no mesmo ambiente. Ignorar isso torna qualquer leitura incompleta. O erro de planejar pela média A
O varejo farma mudou. A decisão comercial percebeu?
O setor segue crescendo, mas a lógica por trás desse crescimento já não cabe em um planejamento comercial que olha apenas para sell-in, calendário promocional e presença de loja. Há alguns anos, era possível acompanhar boa parte do varejo farmacêutico por uma lógica relativamente conhecida: negociar a ação, distribuir o produto, ganhar visibilidade no ponto de venda e observar o resultado ao fim do período. A operação nunca foi simples. Mas a rota era mais previsível. Hoje, a mesma compra pode começar no aplicativo, ser influenciada por um programa de relacionamento, depender da disponibilidade na loja mais próxima, envolver orientação farmacêutica e terminar em uma retirada no balcão. Em outras situações, ela nem chega a acontecer, mesmo quando havia investimento, campanha, estoque e exposição previstos. O varejo farma não deixou de ser um ambiente comercial. Ele passou a concentrar mais camadas de decisão. Essa mudança aparece nos números, mas não se explica apenas por eles. Entre novembro de 2024 e outubro de 2025, as 29 redes associadas à Abrafarma movimentaram R$ 114,87 bilhões. No mesmo período, o comércio eletrônico dessas redes chegou a R$ 20,45 bilhões. O dado mais relevante não é somente o volume: em cinco anos, a participação do digital no negócio dessas redes saiu de 3% para 18%. Não se trata de decretar o fim da loja física. Cerca de 82% das vendas dessas redes ainda acontecem no ambiente presencial. O que mudou foi o peso da decisão que acontece antes da ida à farmácia, durante a pesquisa no celular, na comparação de preço, na consulta de disponibilidade, na recomendação recebida e na experiência que o consumidor já teve com aquela rede. O problema é que parte do planejamento comercial ainda está organizado para um varejo que já não existe da mesma forma. Crescer não significa que tudo está sob controle no varejo farma O faturamento do setor pode avançar, uma categoria pode ganhar força e uma rede pode ampliar sua presença. Ainda assim, existem perdas que o crescimento total não revela. Uma marca pode estar presente em uma campanha, mas ausente no momento de busca do consumidor. Pode ter acordado visibilidade, mas não conta com estoque suficiente nas lojas que concentram a demanda. Pode aparecer em uma ponta do canal e ser substituída por outra opção poucos segundos depois, quando o cliente encontra uma diferença de preço, prazo ou disponibilidade. Essas situações não costumam aparecer de uma vez. Elas surgem em detalhes operacionais que, isoladamente, parecem pequenos. Um cadastro incompleto.Um preço que não acompanha a condição negociada.Uma ruptura em lojas que deveriam sustentar a ação.Uma exposição que não foi executada como previsto.Um investimento que foi aprovado, mas não teve uma leitura clara de retorno. O efeito, porém, não é pequeno. Quando essas falhas se repetem em escala, a empresa perde previsibilidade sobre onde investir, como executa e por que determinadas ações entregam menos do que poderiam. O varejo farma está ficando mais sofisticado. A pergunta é se a capacidade de leitura das empresas está acompanhando essa sofisticação. A farmácia passou a ter mais de uma função A farmácia não é somente um local de dispensação e compra. A regulamentação sanitária reconhece a prestação de serviços farmacêuticos em farmácias e drogarias, dentro de regras específicas de funcionamento, dispensação, comercialização e assistência ao consumidor. Na prática, isso amplia a relevância da loja como espaço de orientação, conveniência, acompanhamento e acesso. Para quem trabalha com indústria, trade marketing, comercial, marketing, acesso ou planejamento, essa mudança traz uma consequência importante: não basta mais analisar a loja como um ponto de exposição. A mesma unidade pode ter comportamentos diferentes conforme a categoria, o perfil do público, a presença de serviços, a maturidade digital da rede, a concorrência local, o histórico de relacionamento e a capacidade de abastecimento. Dois pontos de venda com metragem semelhante e volume próximo podem cumprir papéis completamente diferentes dentro de uma estratégia. Esse é um dos motivos pelos quais decisões comerciais padronizadas tendem a perder força. Não porque a padronização tenha deixado de ser necessária. Ela continua sendo essencial para ganhar escala. Mas precisa conviver com uma leitura mais precisa das exceções, dos territórios, das categorias e dos momentos em que o consumidor realmente decide. O consumidor mudou, e a categoria no varejo farma também Há outra força alterando o setor: o perfil demográfico do país. Entre 2012 e 2024, a população brasileira com 60 anos ou mais cresceu de 22 milhões para 34,1 milhões de pessoas, um aumento de 53,3%. Isso não é apenas um dado de população. É uma mudança estrutural para o varejo de saúde, para o comportamento de compra, para a demanda por medicamentos de uso contínuo e para a relação entre consumidor, cuidador, prescrição, conveniência e disponibilidade. Ao mesmo tempo, algumas categorias passaram a crescer em velocidade suficiente para expor limitações de planejamento, abastecimento, comunicação e acompanhamento regulatório. Os medicamentos agonistas de GLP-1 são um exemplo recente. Em 2026, a Anvisa anunciou novas medidas de monitoramento, fiscalização e revisão de regras relacionadas à importação e manipulação desses produtos, citando riscos associados a irregularidades, controle de qualidade e segurança do paciente. O ponto não é tratar uma categoria específica como tendência de curto prazo. É observar o que ela revela. Quando um produto concentra atenção da mídia, aumenta sua demanda, gera pressão sobre disponibilidade e passa a exigir respostas regulatórias, a operação inteira é colocada à prova. A empresa precisa entender o que está acontecendo antes que a situação vire apenas um dado de venda ou uma reclamação de ruptura. Precisa saber onde existe demanda real, onde há ausência de produto, onde a negociação precisa ser revista, onde a exposição perdeu relevância e onde a informação disponível já não é suficiente para orientar a próxima decisão. O digital não é uma extensão da loja Durante muito tempo, o digital foi tratado como um complemento. Um canal para ampliar alcance, oferecer conveniência ou apoiar campanhas que já existiam no físico. Esse entendimento ficou pequeno. O ambiente digital passou a ser, em muitos casos,
A economia prateada já entrou na loja: o varejo está preparado para atendê-la?
O varejo fala muito sobre novas gerações. Fala sobre Gen Z, millennials, social commerce, influência digital, conveniência, omnicanalidade, aplicativos, retail media, personalização e jornadas cada vez mais rápidas. Tudo isso importa. Mas existe uma mudança demográfica silenciosa que tende a redesenhar o consumo com a mesma força, talvez até mais. A população está envelhecendo. E o consumidor maduro já não pode ser tratado como um público secundário, homogêneo ou restrito a categorias de saúde. Ele compra, compara, decide, influencia famílias, consome tecnologia, valoriza autonomia, busca conveniência, exige clareza e tende a ganhar participação crescente no mercado nos próximos anos. O problema é que boa parte do varejo ainda opera com uma visão limitada desse público: Essa leitura pode custar caro. A economia prateada não está chegando. Ela já entrou na loja. O envelhecimento não é tendência distante, mas mudança estrutural A Organização Mundial da Saúde projeta que, até 2030, uma em cada seis pessoas no mundo terá 60 anos ou mais. A população global nessa faixa deve chegar a 1,4 bilhão de pessoas em 2030, contra 1,1 bilhão em 2023. No Brasil, a mudança também é clara. As projeções do IBGE mostram que a população brasileira deve parar de crescer em 2041 e entrar em trajetória de queda, reflexo de uma estrutura demográfica mais envelhecida e de uma taxa de fecundidade menor. Esse movimento muda a lógica de consumo. Durante décadas, muitas empresas organizaram suas estratégias olhando para expansão populacional, crescimento de famílias, entrada de novos consumidores e aumento de volume. Mas, em uma sociedade mais madura, o crescimento passa a depender também de entender melhor grupos com maior longevidade, necessidades específicas, poder de decisão e novas expectativas de consumo. Não é apenas uma questão social. É uma questão comercial. O consumidor maduro não quer ser tratado como exceção. Um dos erros mais comuns é tratar o público 50+, 60+ ou 70+ como um bloco único. Não é. Existe uma grande diferença entre uma pessoa de 55 anos ativa profissionalmente, uma pessoa de 67 anos que cuida dos netos, uma pessoa de 72 anos digitalizada, uma pessoa de 80 anos com restrições de mobilidade e uma pessoa idosa que depende de cuidadores. São perfis, rotinas, rendas, desejos e limitações diferentes. Quando o varejo simplifica esse público, perde precisão. A Deloitte destaca que a população acima de 50 anos tende a se tornar um dos grupos de consumidores mais relevantes para a indústria de bens de consumo, embora muitas empresas ainda deem pouca atenção a esse segmento. Essa é a contradição: um público cada vez mais importante, mas ainda tratado com pouca sofisticação. No varejo, isso aparece em detalhes. Letras pequenas demais. Embalagens difíceis de abrir. Exposição baixa ou alta demais. Falta de orientação na loja. Comunicação excessivamente jovem. Aplicativos pouco intuitivos. Promoções confusas. Pouca sinalização. Atendimento despreparado. Experiências digitais que assumem familiaridade com recursos que nem todos dominam. O consumidor maduro não quer necessariamente uma experiência separada. Quer uma experiência que funcione. Farma está no centro dessa mudança Poucos setores serão tão impactados pelo envelhecimento quanto o farma. A farmácia já deixou de ser apenas ponto de compra de medicamentos. Passou a concentrar conveniência, cuidado, prevenção, dermocosméticos, suplementos, higiene, beleza, serviços, orientação e recorrência. Com o envelhecimento da população, essa centralidade tende a aumentar. O consumidor maduro compra medicamentos, mas também compra autonomia. Compra rotina. Compra prevenção. Compra conforto. Compra confiança. Compra orientação. Compra solução para problemas recorrentes. Compra itens que ajudam a manter qualidade de vida. Isso muda o papel da loja. A farmácia precisa ser clara, acessível, confiável e bem organizada. Não apenas para vender mais, mas para reduzir atrito em uma compra que muitas vezes envolve necessidade, urgência, cuidado e segurança. A experiência precisa considerar: Para o farma, a economia prateada não é uma tendência lateral. É uma das principais forças de crescimento e diferenciação. A loja precisa ser desenhada para quem decide com mais cuidado. O consumidor maduro tende a valorizar clareza. Isso não significa que ele seja menos moderno, menos exigente ou menos disposto a experimentar. Significa que a decisão de compra pode envolver outros filtros: confiança, segurança, facilidade, comparação, reputação, orientação, acesso e percepção de risco. Esse comportamento afeta a loja: No varejo, clareza não é detalhe. É conversão. E, para públicos mais maduros, ela pode ser ainda mais decisiva. A empresa que simplifica a experiência não atende apenas consumidores mais velhos. Atende melhor todo mundo. O que facilita para uma pessoa idosa também facilita para uma mãe com pressa, um cuidador, uma pessoa com baixa visão, um consumidor em dúvida ou alguém comprando um produto pela primeira vez. A economia prateada obriga o varejo a repensar a experiência com mais seriedade. Digitalização não significa excluir o público maduro Outro erro recorrente é associar envelhecimento a baixa digitalização. O público maduro pode não se comportar digitalmente como os mais jovens, mas isso não significa ausência de tecnologia. Muitos pesquisam online, usam aplicativos, comparam preços, recebem recomendações por WhatsApp, compram em marketplaces, acompanham entregas e interagem com canais digitais de atendimento. A diferença está na expectativa. Afinal, se esse consumidor tende a valorizar confiança, simplicidade, suporte e segurança. Não quer necessariamente a experiência mais inovadora. Quer a experiência que resolva sem gerar insegurança. Por isso, o desafio do varejo não é escolher entre físico e digital. É reduzir a fricção entre os dois. O consumidor pode pesquisar no digital e comprar na loja. Pode comprar online e retirar no balcão. Pode pedir ajuda de um familiar. Pode receber recomendação no WhatsApp e concluir a compra presencialmente. Pode preferir recorrência automática para alguns itens e atendimento humano para outros. Esse comportamento exige integração. Uma loja que não conversa com o digital perde contexto. Um aplicativo que não respeita limitações de usabilidade perde confiança. Um atendimento que não reconhece o histórico do consumidor perde oportunidade. Na economia prateada, omnicanalidade precisa ser menos discurso e mais utilidade. Cuidadores também são consumidores. Quando se fala em envelhecimento, é comum olhar apenas para a pessoa idosa. Mas existe outro
Devolução não é pós-venda: é um sinal de que a venda começou errada
Durante muito tempo, a devolução foi tratada apenas como uma etapa posterior à compra. O consumidor comprava, recebia o produto, avaliava a experiência e, caso mudasse de ideia ou encontrasse algum problema, solicitava a troca ou a devolução. Em seguida, a operação registrava o retorno, processava o item, analisava o reembolso, reorganizava o estoque e absorvia os custos envolvidos. À primeira vista, esse parecia ser um tema relacionado exclusivamente ao atendimento, à logística ou à política comercial. No entanto, essa interpretação se tornou limitada. Em um varejo cada vez mais pressionado por margens reduzidas, custos logísticos elevados, exigências de experiência e necessidade de eficiência operacional, a devolução precisa ser analisada sob uma perspectiva diferente. Afinal, ela nem sempre começa quando o consumidor decide devolver um produto. Em muitos casos, sua origem está muito antes da venda ser concluída. Ela pode surgir em uma descrição pouco clara, em imagens que não representam adequadamente o produto, em promessas comerciais exageradas ou em recomendações mal calibradas. Também pode estar relacionada a divergências entre expectativa e entrega, compras estimuladas sem contexto suficiente, políticas de troca que favorecem comportamentos oportunistas ou até mesmo sortimentos que geram dúvidas em vez de transmitir confiança. Nesse contexto, a devolução representa o desfecho visível de uma decisão que nasceu desalinhada. Quando o varejo compreende essa dinâmica, a logística reversa deixa de ser apenas uma fonte de custos. Ela passa a funcionar como uma ferramenta de inteligência comercial. O problema não está apenas no volume de devoluções As devoluções cresceram de forma natural junto à expansão do e-commerce e à maior flexibilidade oferecida aos consumidores. Durante anos, políticas generosas de troca e devolução foram utilizadas como importantes argumentos de venda. Dessa forma, comprar sem medo passou a fazer parte da experiência digital. Frete grátis, devolução gratuita, prazos estendidos e processos simplificados contribuíram para reduzir as barreiras da compra online. Sem dúvida, essa conveniência ajudou a impulsionar as vendas. Por outro lado, também criou um custo significativo. Segundo a NRF, as vendas online devem registrar uma taxa estimada de devolução de 19,3% em 2025. O mesmo relatório indica que 82% dos consumidores consideram a devolução gratuita um fator importante no momento da compra. Em outras palavras, a devolução deixou de ser uma exceção para se tornar parte da expectativa do consumidor. O grande desafio é que nem toda devolução possui o mesmo significado. Algumas são inevitáveis. Outras decorrem de erros operacionais. Há casos relacionados a fraudes, enquanto outros refletem falhas na comunicação do produto. Também existem situações em que o consumidor compra sem convicção ou percebe que a experiência prometida não corresponde à realidade entregue. Por isso, quando o varejo observa apenas a taxa de devolução, perde a oportunidade de realizar um diagnóstico mais profundo. A pergunta mais relevante não é simplesmente “quanto voltou?”. A questão central é: “por que voltou?”. Devolução é uma forma cara de aprender sobre o consumidor Toda devolução carrega informações valiosas. O produto pode não ter servido corretamente. A qualidade talvez não tenha correspondido às expectativas. A cor pode ter sido diferente do esperado. Em outros casos, a descrição gerou confusão, o prazo não atendeu às necessidades do cliente, a embalagem chegou danificada ou a compra ocorreu por impulso. Além disso, políticas excessivamente flexíveis podem abrir espaço para abusos, enquanto alguns consumidores compram vários itens apenas para comparar opções e devolver parte deles posteriormente. Cada um desses motivos revela algo importante sobre a operação comercial. O problema é que muitas empresas ainda tratam esses dados apenas como registros administrativos, e não como fontes de inteligência estratégica. Enquanto o motivo da devolução permanece no atendimento, as informações logísticas ficam concentradas nos centros de distribuição. Já o histórico do consumidor permanece no e-commerce, o impacto financeiro é analisado pelo setor financeiro e a causa comercial acaba sem um responsável claro. Quando isso acontece, a empresa simplesmente processa a devolução. Mas não aprende com ela. Como consequência, o custo se repete continuamente. Na prática, a devolução deveria retroalimentar decisões relacionadas ao sortimento, à descrição dos produtos, à precificação, às imagens, às recomendações, às embalagens, à disponibilidade de estoque, às políticas comerciais, ao atendimento e à comunicação. Se um item apresenta alto índice de retorno por divergência de expectativa, por exemplo, o problema pode estar na página do produto. Caso as devoluções ocorram por questões de tamanho, talvez seja necessário oferecer orientações mais precisas. Se os retornos estiverem ligados a avarias, a causa pode estar na embalagem ou no transporte. Já quando o arrependimento é frequente, é possível que a compra esteja sendo estimulada sem qualificação adequada. Em todos esses cenários, a devolução aponta exatamente onde a venda criou uma promessa frágil. Logística reversa não é apenas operação. É margem À primeira vista, a devolução parece uma movimentação simples: o produto sai das mãos do consumidor e retorna ao varejista. Na prática, porém, o processo envolve coleta, transporte, triagem, conferência, reembalagem, reestoque, reembolso, atendimento, análise de condições do item, possível descarte, remarcação, perda de valor e impactos financeiros. A McKinsey aponta que a modernização da logística reversa por meio de inteligência artificial e automação pode converter aproximadamente US$ 200 bilhões em custos anuais em geração de valor para os negócios. Para a consultoria, trata-se de uma oportunidade concreta de transformar uma área tradicionalmente vista como centro de custos em uma vantagem competitiva. Esse aspecto é decisivo. A devolução não afeta apenas a experiência do consumidor. Ela impacta diretamente a margem da empresa. Um produto devolvido nem sempre retorna ao estoque com o mesmo valor. Muitas vezes, precisa ser vendido com desconto, perde sua janela ideal de comercialização, permanece parado por longos períodos ou até precisa ser descartado. Em determinadas situações, o custo gerado supera a própria margem obtida na transação original. Por essa razão, uma operação que vende muito, mas gerencia mal as devoluções, pode estar destruindo valor sem perceber. Afinal, o crescimento bruto não conta toda a história. Políticas generosas criaram consumidores mais exigentes A conveniência da devolução tornou-se parte essencial da proposta de valor do varejo digital.
O desperdício virou indicador comercial: o varejo já entendeu isso?
Durante muito tempo, o desperdício foi tratado como uma questão de bastidores. Era visto como um problema de estoque, uma preocupação da logística ou uma responsabilidade exclusiva da cadeia de suprimentos. Em geral, aparecia em relatórios internos e raramente chegava às discussões estratégicas de vendas, trade marketing ou planejamento comercial. No entanto, essa visão ficou ultrapassada. Em um mercado marcado por margens mais apertadas, consumidores mais seletivos e uma busca crescente por eficiência, o desperdício passou a revelar algo muito mais profundo: falhas de coordenação entre planejamento, abastecimento, execução e demanda. Hoje, o desperdício não é apenas aquilo que vence, quebra ou fica parado. Ele surge quando a demanda é mal prevista, quando o mix de produtos não conversa com o perfil da loja ou quando campanhas geram estímulos de compra sem garantir disponibilidade adequada. Por isso, cada vez mais empresas estão percebendo que o desperdício deixou de ser um indicador operacional para se tornar um importante indicador comercial. O varejo não desperdiça apenas produtos, mas desperdiça margem Quando falamos em desperdício, a primeira imagem que costuma surgir é a de produtos vencidos, avariados ou descartados. Contudo, essa é apenas uma parte da história. Na prática, existe também desperdício de capital, quando recursos ficam imobilizados em estoques de baixa rotatividade. Há desperdício de espaço, quando produtos sem demanda ocupam áreas valiosas da loja. Existe desperdício de verba, quando campanhas não geram o retorno esperado. E há, ainda, desperdício de oportunidade, quando itens estratégicos faltam enquanto produtos de baixa aderência permanecem parados. Em outras palavras, o desperdício impacta diretamente a rentabilidade. Por esse motivo, discussões sobre margem pressionada, excesso de estoque, remarcações, devoluções e baixa performance comercial estão, na maioria das vezes, relacionadas a algum tipo de desperdício dentro da operação. O problema é que muitas empresas ainda analisam essas questões de forma isolada. Quando cada área observa apenas sua parte do processo, o desperdício parece inevitável. Na realidade, porém, ele costuma ser consequência da falta de integração. Sustentabilidade e desperdício passaram a fazer parte da mesma conversa Durante anos, a sustentabilidade foi tratada principalmente como uma pauta institucional, ligada à reputação da marca e aos compromissos ESG. Embora isso continue importante, o mercado passou a enxergar a questão sob uma nova perspectiva. Hoje, reduzir desperdício significa também aumentar eficiência. Quando uma empresa compra melhor, distribui melhor, abastece melhor e toma decisões mais precisas, ela reduz impactos ambientais e melhora seus resultados financeiros ao mesmo tempo. Nesse contexto, sustentabilidade deixa de ser apenas um discurso corporativo e passa a representar uma vantagem operacional. A empresa que reduz desperdício protege não apenas sua imagem, mas também sua margem, seu capital e sua competitividade. O excesso de estoque também é desperdício No varejo, a ruptura costuma chamar mais atenção do que o excesso. Afinal, quando um produto falta, a perda é imediata e visível. O consumidor não encontra o item, a venda deixa de acontecer e a oportunidade desaparece. Já o excesso parece menos urgente. O produto está disponível, a gôndola está cheia e a operação aparentemente funciona. Mas essa percepção pode ser enganosa. Produtos parados consomem espaço, aumentam custos, imobilizam capital e elevam o risco de vencimento ou liquidação forçada. Além disso, reduzem a flexibilidade da operação e dificultam a entrada de itens com maior potencial de venda. Por isso, excesso de estoque também é desperdício. Na maioria dos casos, ele indica que alguma etapa da operação falhou, seja na previsão de demanda, no abastecimento, na distribuição ou na definição do sortimento. Ruptura e desperdício são sintomas da mesma falha Embora pareçam problemas opostos, ruptura e desperdício geralmente têm a mesma origem: falta de precisão entre demanda, abastecimento e execução. Quando um produto falta, a empresa perde vendas. Quando sobra, perde margem. O cenário se torna ainda mais preocupante quando os dois fenômenos acontecem simultaneamente em diferentes regiões, canais ou lojas. É comum encontrar situações em que uma unidade enfrenta ruptura enquanto outra acumula excesso do mesmo produto. Da mesma forma, campanhas podem ser ativadas em locais sem estoque suficiente, enquanto regiões abastecidas ficam sem estímulos de venda. Esses desequilíbrios revelam uma operação que ainda não consegue conectar informação, planejamento e execução de forma eficiente. Por isso, o desafio do varejo moderno não é apenas ter produtos disponíveis. É garantir que o produto certo esteja no lugar certo, na hora certa e com o suporte comercial adequado. Campanhas mal calibradas também geram desperdício Nem toda campanha que aumenta as vendas pode ser considerada eficiente. Muitas vezes, ações promocionais geram desequilíbrios operacionais que acabam criando novos tipos de desperdício. Uma campanha pode acelerar o giro em determinadas lojas enquanto gera excesso em outras. Pode aumentar a demanda sem que exista capacidade de reposição. Pode criar picos artificiais de venda e, posteriormente, deixar estoques encalhados. Quando marketing, trade, vendas e abastecimento não trabalham com a mesma leitura, o resultado tende a ser contraditório. A venda cresce temporariamente, mas a operação perde eficiência. Por isso, o desperdício não é apenas aquilo que acontece depois da campanha. Em muitos casos, ele nasce durante o próprio planejamento. Sortimento inadequado é desperdício disfarçado Poucas decisões geram tanto desperdício quanto um sortimento mal ajustado ao perfil do consumidor. Quando o mix de produtos não conversa com a realidade da loja, a operação passa a carregar itens com baixa aderência enquanto deixa de priorizar produtos de maior potencial. O resultado aparece rapidamente em forma de estoques parados, baixa rotação, excesso de SKUs, necessidade de descontos e aumento da complexidade operacional. O problema é que o erro nem sempre é percebido imediatamente. Muitas vezes, um sortimento excessivamente amplo parece representar variedade, cobertura ou fortalecimento da marca. No entanto, sem aderência à demanda, essa variedade se transforma em complexidade. E complexidade sem retorno costuma gerar desperdício. A loja precisa se tornar uma fonte de inteligência Se o desperdício é um indicador comercial, a loja precisa deixar de ser apenas um ponto de venda. A operação gera sinais todos os dias. Produtos sem giro, gôndolas excessivamente abastecidas, rupturas frequentes, campanhas com baixa